• Tema será tratado por experto de FranklinCovey Costa Rica en charla de CAMTIC el próximo 24 de febrero.

• Investigaciones revelan que solo el 16% de los compradores dice tener altos niveles de confianza en los vendedores

Eric Liljenstolpe | Director Comercial de FranklinCovey Costa Rica| boletinclic@camtic.org

La falta de confianza entre vendedores y compradores es uno de los principales problemas que se presentan en la venta compleja, como es el caso de la tecnología. En una de las investigaciones realizadas por FranklinCovey sobre el tema, se descubrió que 82% de los vendedores piensa que sus compradores tienen alta confianza en ellos, mientras que solo el 16% de los compradores dice tener altos niveles de confianza en los vendedores.

Esta falta de confianza tiene un impacto profundo en la interacción entre vendedor y prospecto. En la venta de la tecnología la falta de confianza puede ser la diferencia entre cerrar una venta y llegar de segundo (o peor).

¿Porque el tema de la confianza es fundamental para lograr una venta consultiva exitosa?

Hay que empezar con la premisa de que, en cada una de sus interacciones con clientes o prospectos, las personas van a asignarle al vendedor una intención, quiera o no. Esa intención que le asignen tendrá un efecto significativo en la calidad de la información que las personas están dispuestas a compartir; y su vez, dicha información va a formar la base para:

1. La formulación del alcance para la solución que realmente necesita el cliente.
2. Diferenciación ante la competencia.
3. Identificar y acceder a los tomadores de decisión.
4. Determinar si es la primera elección o si forma parte de una selección de relleno junto a otras empresas; para definir si debe seguir ofertando. Entre otros.

Ahora, ¿cómo desarrollar la confianza con prospectos y clientes para que puede tener acceso a esta información esencial?

De Acuerdo a Stephen M.R. Covey, en su libro La Velocidad de la Confianza, la base de toda confianza es la credibilidad personal que se construye sobre dos ejes, el carácter y la competencia. El primero define quién es la persona y la competencia, son las capacidades para lograr resultados.

Empecemos con el carácter.

El carácter: ¿Cuál es su intención?

Mahan Kalsa, autor del libro extraordinario sobre la venta consultiva, Let’s Get Real or Let’s not Play (“Seamos realistas o no juguemos”), propone una frase simple y poderosa sobre este concepto, “la intención vale más que la técnica”. Es la mentalidad de los vendedores más efectivos y más exitosos del mundo de acuerdo al libro y los estudios de Franklin Covey Co. Esta mentalidad podría parecer contraproducente para el éxito y por eso la llamamos “La paradoja del éxito”. Cuanto más apasionado y hábil sea usted en su objetivo de crear éxito para sus clientes, más exitoso será usted.

La intención de ayudar a su cliente a tener éxito es un desencadenante en la construcción de la confianza con su cliente. El cliente necesita percibir esta intención encima de las otras intenciones posibles que puede tener el vendedor, como: demostrar mi conocimiento, cerrar esta venta, alcanzar mi meta de ventas, mantener tranquilo a mi gerente de ventas o alimentar a mi familia.  Si el cliente no lo percibe, el vendedor no va a logar los niveles de apertura para la exploración de necesidades que requiere un proceso de venta compleja y nunca va a convertirse en un asesor de confianza para el cliente.

Competencia: Tres habilidades conversacionales

Si es seguro que la “intención cuenta más que la técnica”, es también muy cierto que la técnica sigue siendo importante. Podemos ver al carácter como la primera etapa en la construcción de la confianza y a la competencia como la segunda fase.

Definimos la competencia como las habilidades necesarias para lograr resultados que necesita el cliente. Existen habilidades técnicas necesarias para entrar en una conversación constructiva con su cliente, pero también hay habilidades conversacionales y del proceso de ventas que facilitan el diagnostico de necesidades. Este diagnóstico abre la posibilidad de enseñar cómo su producto o servicio ayuda al cliente a resolver su problema o lograr un resultado deseado.  Ahora describiremos algunas de estas habilidades.

Trabajando con miles de vendedores y organizaciones de ventas alrededor del mundo, FranklinCovey ha descubierto que los vendedores de “alto desempeño” hacen algunas cosas consistentemente, que el vendedor promedio no hace. Nos enfocaremos en 3 que considero muy pertinentes en el sector tecnológico.

1. Primera Práctica: Alejarse de su solución.

Los vendedores, fundadores, empresarios, tecnólogos y técnicos tienen a veces un reto en común. Están enamorados de su producto o servicio. Les encanta hablar de su producto. Son apasionados sobre su producto. Claro que esta pasión puede ser un beneficio grande, pero viene acompañado de un desafío. El desafío es que les gusta hablar de su producto.

Recientemente estuve involucrado en el proceso de compra de un sistema de cloud based software, para nuestra empresa. Se programaron demos con las dos mejores opciones que habíamos identificado. En la primera demostración el entusiasmo del vendedor fue obvio, pero empezó a hablar de su producto, la funcionalidad, los beneficios, porque es lo mejor, etc. Y no paró por los primeros 30 minutos. Mi colega lo interrumpió en algún momento con el comentario: “Juan, tal vez puedes respirar un segundo para hacerte un par de preguntas y entender mejor como esto aplica a nuestro negocio”.

El proceso de la venta no fue una experiencia muy agradable como posibles clientes; y lo más desilusionante es que la demostración con el segundo proveedor potencial fue casi igual de malo. El reto no es de un vendedor particular, es un mal más común en el área de venta técnica.

Los mejores vendedores no se enfocan tanto en el producto y más bien se enfocan en las necesidades del cliente o los prospectos. Por ejemplo, cuando un prospecto les pregunta: “entiendo que ustedes pueden ayudarme con un nuevo CRM”. El vendedor de alto desempeño no empieza a describir en detalle su producto o servicio, hace algo totalmente distinto. Empieza por entender. Podría decir algo como el siguiente:

1. “Nuestra organización tiene mucha experiencia en el área de inteligencia de negocios y me encantaría explicar que es lo que hacemos”.
2. “Antes de empezar a hablar sobre nosotros, me gustaría poder entender mejor su necesidad. ¿Está bien si hago algunas preguntas para dirigir mejor mis comentarios?”
3. Explorar con el cliente: “¿Cuál problema quiere resolver o qué meta quiere lograr con un CRM?  ¿Cómo usarían la CRM? ¿Cómo espera que le ayude a mejorar su proceso de venta?”

Después de alejarse de la solución, el vendedor puede dirigir sus comentarios a las necesidades específicas de este prospecto y entrar en una conversación relevante y poderosa que demuestre cómo su solución le ayudará a resolver un problema o lograr un resultado deseado.

2. Segunda Práctica: Bajan la velocidad para las “luces amarillas”

¿Qué hacemos al encontrarnos una luz amarilla en un semáforo cuando estamos manejando en la calle? La ley dice que debemos proceder con cautela, pero en la práctica hacemos exactamente el opuesto. Aceleramos esperando lograr pasar antes de que el semáforo se cambie a rojo con tal de no perdernos la oportunidad de ganar esos minutos preciosos. La misma dinámica ocurre durante el proceso de venta consultiva.

Durante el proceso de la venta, el vendedor encuentra momentos donde el prospecto hace o dice cosas que señalan un riesgo para el eventual cierre de la venta. Estas luces amarillas pueden tomar muchas formas: falta de acceso a tomadores de decisión o personas clave, falta de voluntad del cliente, falta de presupuesto, falta de tiempo, expectativas no realistas sobre los recursos requeridos para resolver el problema y mucho más.

Acá es que ocurre otro momento donde los mejores se diferencian de los demás. Ellos bajan la velocidad para las luces amarillas y exploran si realmente esta oportunidad puede avanzar hacia un final feliz para el cliente y el proveedor. Usan sus habilidades conversaciones para: 1) reconocer la luz amarilla, 2) entender a profundidad el reto o amenaza del avance en la oportunidad y 3) explorar mutuamente con el prospecto si hay una oportunidad de avanzar o no.

Este proceso de tres pasos permite mover las luces amarillas a verdes o moverlas lo más rápido posible a rojas y no después de haber invertido una cantidad de esfuerzos innecesarios.

La habilidad del vendedor para traer a la mesa su preocupación (luz amarilla) permite que sea el mismo cliente quien asuma la responsabilidad de ayudar a resolver dicha objeción y se lleve a buen término (luz verde) o simplemente no se invierte más tiempo y recursos en la oportunidad (luz roja).

3. Tercera práctica: Cerrar en el momento apropiado

Por diferentes factores, los vendedores promedio tienden a apresurarse para intentar cerrar una venta sin que el prospecto o cliente esté listo para tomar una decisión. Los vendedores de alto desempeño entienden que no pueden cerrar una venta que no está “madura”. Ellos van llevando a sus clientes, generando esa confianza y tomando decisiones por parte del cliente para que él mismo sea quien indique cuándo estaría listo para llegar a la “zona de cierre”.

En futbol americano se llama la “zona roja” a esas ultimas 20 yardas que en ventas llamaríamos la zona de cierre. Los mejores vendedores usan una lista de verificación donde establecen si tienen toda la información necesaria para llevar al cliente a esa zona de cierre y abiertamente verifican con el mismo cliente si están listos o no para tomar una decisión final.

Preguntas como:

1. ¿Entiendo los objetivos de negocio y resultados del cliente ante esta oportunidad?
2. ¿He practicado respuestas a posibles objeciones que pudiera plantear el cliente?
3. ¿Puedo resumir la situación actual del cliente de manera clara y concisa?

Esta práctica evita muchos de los resultados de un cierre precipitado como son: los descuentos innecesarios, toma de decisiones innecesariamente alargadas, el uso de la oferta para negociar con otros proveedores y finalmente la pérdida de la venta.

Conclusión:

La creación de la confianza con el cliente es “el ingrediente secreto” en el desarrollo de negocios complejos exitosos. Esta confianza ayuda al ejecutivo de ventas moverse de la categoría de “vendedor” al “asesor de confianza”. La investigación indica que el asesor de confianza puede potenciar negocios más grandes, cerrar un porcentaje mayor de ventas, acortar los ciclos de venta y al final, agregar valor real a sus clientes, creando relaciones ganar-ganar de largo plazo con clientes que regresan a comprar una y otra vez.

Atendiendo esa brecha, es que FranklinCovey desarrolla su práctica de ventas, basada en el principio de que “Ayudando a su cliente a tener éxito”, nosotros también vamos a tener éxito.

Referencias:

• La Velocidad de la Confianza, Stephen M.R. Covey
• Let’s Get Real or Let’s Not Play, Mahan Khalsa and Randy Ilig