Rodrigo Bogarin|  Profesor del TEC| rbogarin@itcr.ac.cr

En estas, como en otras épocas. existen en torno a la tecnología una serie de siglas, términos y conceptos que representan no solo la moda (pues andan en boca de todos), sino que muchas veces crean confusión al usarse como si fuesen lo mismo.

El buzzword de la época se refiere a Transformación Digital y de la cual pudiésemos tener muchas concepciones. Hoy en día, es muy común leer en revistas, periódicos y en todo tipo de publicaciones electrónicas, que el no transformarse digitalmente significará probablemente la desaparición de la empresa, por lo que los empresarios probablemente se verán forzados a ir hacia ello, preguntándose ¿cuándo? y ¿cómo?. Sin embargo, antes de esas preguntas la primera debería ser ¿qué?.

La Transformación Digital es un viaje que se podría decir empieza con elementos siendo cambiados a un formato digital (digitization), luego incorporados en procesos que los usan (digitalization), para llegar a constituir un negocio digital (según Gartner, un negocio digital es aquel negocio cuyo conjunto de productos y modelos de negocio son viabilizados únicamente por el uso de tecnologías de información y digitales), lo que, da lugar a un gran espectro en el grado de cumplimiento de tal definición.

Para ilustrar el proceso, consideremos que el año anterior se anunció con bombos y platillos la disponibilidad luego de muchísimos años (más de 20) del proyecto del Expediente Digital Unico en Salud (EDUS) de la Caja Costarricense de Seguro Social, el cual hace posible que la información médica de los pacientes esté disponible en cualquier EBAIS, clínica u hospital. Quedan atrás los archivos de papel que se apilaban en cada centro de salud y dan lugar a su equivalente digital cumpliendo así el paso o fase inicial.

Hoy es posible a través del EDUS incorporar la información en el expediente a ciertos procesos como la obtención de citas, el manejo de agendas, el despacho de recetas y obviamente el registro y posterior consulta y actualización de información médica, incluyendo resultados de exámenes de laboratorio, radiografías y su análisis, así como anotaciones de los médicos luego y durante una cita, entre otras, calificando dentro de lo que podríamos entender como fase de digitalization.

¿Significa ello que podemos ya hablar de hospitales digitales? La respuesta es hoy en día, un rotundo no. El estado actual del EDUS, sin ser mezquino, presenta una plataforma en estado embrionario de un hospital digital. Es de esperar que en los próximos años tengamos, sin embargo, robots en la preparación de recetas, diagnósticos producto de la aplicación de machine learning, procedimientos y cirugías operadas de manera colaborativa, aplicaciones de realidad aumentada en procedimientos quirúrgicos, administración automática de medicamentos, monitoreo, control y acción de dispositivos médicos y un sin fin de aplicaciones de tecnologías de información a la atención médica y su gestión.

Particularmente, son incontables las aplicaciones derivadas de las Ciencias de los Datos, que se pueden definir a partir de aquí. Según se conoce, la información disponible es a partir del 2012, lo que significa que no todo el historial médico se encuentra disponible digitalmente, aun así, constituye un punto de partida, para el rico análisis y toma de decisiones tanto administrativas, como médicas.

Motivación, objetivos, estrategia y ejecución

A este momento debería ser claro que, lejos de lo que por lo general se quiere pensar o hacer pensar, los procesos de transformación hacia un negocio digital deberían ser caracterizados como viajes: largos (de hecho no terminan), únicos (cada proceso es totalmente diferente y el ritmo depende exclusivamente de cada organización), complejos (los cambios que se introducirán tocarán las fibras más sensibles de la organización y requerirán el compromiso e involucramiento de toda la  organización) y sobre todo son altamente riesgosos (aproximadamente un 70% de las iniciativas fallarán) y para nada mágicos (no se trata de adquirir tecnología tal y como se vio en la publicidad, el video o el caso de éxito que presentó el proveedor y esperar que al día siguiente esté funcionando así).

Por ello, cada organización debería tener muy clara su motivación para emprender uno de estos viajes. Se podría hacer la analogía con hacer ejercicio físico. Cada persona debería definir previo a empezar a hacer ejercicio, para qué lo quiere hacer. Deseará compensar sus faltas en las épocas de fin de año, será porque es parte de un cambio de un estilo de vida a uno más saludable en busca de prolongar la vida o tengo claro que quiero convertirme en un atleta de alto rendimiento.

En similar situación se encuentran las organizaciones al emprender sus transformaciones hacia los negocios digitales. Algunos lo harán para garantizar su supervivencia, otros porque querrán sus “cuadritos digitales” y se plantean ingresar a la próxima generación de Googles y Amazons.

Lamentablemente hay muy malas noticias para los que piensan que con solo asistir a unas cuentas sesiones en el gimnasio durante el período de vacaciones será suficiente. Tal vez, “no podrán comerse el tamal al final del año”. Se reporta que para el año 2030, el 50% de las empresas que forman el índice S&P serán diferentes a las de hoy, sea porque estas ya no existen o sencillamente ya no son referentes de mercado.

Según investigadores del CISR (Centre for Information Systems Research) asociado al MIT, en cuanto a negocios digitales hay dos grandes estrategias genéricas que, aunque parezca extraño, son altamente excluyentes. La primera se refiere a la dirección absoluta a hacer excelsa la relación con los clientes mientras que la segunda a la generación de soluciones digitales para uso por parte de terceros.

Según Peter Drucker “la cultura se desayuna a la estrategia”, por lo que es crucial -en la ejecución de la estrategia- crear, fortalecer o transformar la cultura organizacional a una donde se ame el cambio, se empodere y capacite al personal, se promueva la innovación disruptiva y se aprenda en lugar de castigar las equivocaciones.

Inversión y gestión de beneficios

En el caso del EDUS, se hablaba hace unos tres meses en la prensa de una inversión superior a los ₡17.200 millones (es decir más de US$28 millones), por lo cual cabe preguntarse como medir los beneficios de tal inversión. Una parte de estos beneficios será de alguna u otra manera factible de poner en términos monetarios. Por ejemplo, será relativamente natural cuantificar la reducción en espacio físico necesario para almacenar los expedientes en papel o podría cuantificarse la reducción de los costos por inventarios de suministros y medicinas al ubicarlos o adquirirlos en función de su consumo. Un poco más complicado resultará la cuantificación de los beneficios al obtener reducciones en las listas de espera, pero, sin duda, la mayor cantidad de beneficios que se obtendrán, incluyendo la reducción de decisiones incorrectas, el incremento de la certeza y efectividad en los tratamientos o el solo acceso oportuno a los servicios de salud, etc, serán prácticamente imposibles de tangibilizar.

Dicho esto, es muy importante de gestionar adecuadamente los beneficios de este tipo de proyectos, definiendo claramente los cuatro procesos básicos asociados a ello: identificación, planificación, realización y monitoreo. Estos procesos, han sido tradicionalmente débiles en el entorno de las inversiones en tecnología, sin embargo, es una capacidad que sin duda las organizaciones deberán desarrollar, pues cada organización se verá enfrentada a sus propios EDUS, dentro de sus viajes de transformación digital.

Resulta lógico preguntarse, ¿qué elementos facilitarán la generación de Valor al Negocio a partir de las inversiones en TIC?. Un proyecto de investigación en el TEC transita esta línea y sus resultados estaremos informando en próximas entregas.

IMPORTANTE: Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivamente las de los autores y no necesariamente representan la opinión de la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC) o sus afiliados.