Rodrigo Bogarin| Profesor del TEC| rbogarin@itcr.ac.cr

En la entrega anterior, se sentó alguna terminología común, de lo que se puede entender como negocios digitales y el proceso de transformación (Transformación Digital) hacia ellos. Concluimos, indicando que en el TEC estamos investigando aquellos factores que harían de esta transformación una con mayores posibilidades de éxito.

Agilidad organizacional

Antes de entrar en un debate si usar Scrum, Kanban, XP, Scrumban, Less, Nexus, SAFe o cualquier otro marco de referencia hace a una organización ágil, es importante tratar de nuevo de tener terminología común. Así, la agilidad organizacional se puede contextualizar como:

 Una capacidad de la firma para lidiar con cambios que a menudo aparecen inesperadamente en el ambiente de negocios, vía respuestas rápidas e innovadoras, que explota cambios como oportunidades para crecer y prosperar. Agilidad extiende la noción de flexibilidad que usualmente puede implementarse en los procesos de la organización y los sistemas de TI para lidiar con cambios que son altamente predecibles con una respuesta predeterminada. Agilidad también extiende el concepto de flexibilidad estratégica que maneja cambios no estructurados (Lu y Ramamurthy, 2011, p.933).

Dicho de otra manera, la agilidad organizacional se resume a la capacidad que tenga una organización para reinventar sus elementos constituyentes (procesos, estructura, estrategia y hasta su modelo de negocio) para responder en forma oportuna a las nuevas condiciones de los mercados y al aprovechamiento de nuevas oportunidades.

Es hoy, relativamente común leer artículos titulados como Why software is eating the world? de Marc Andreesen en el 2011 o la publicación del 2018 en la revista Forbes por Steve Denning Why Agile is eating the world?, en la cual el autor se refiere que lo relevante de ser ágil va mucho más allá del software y se refiere más a un cambio total en la forma de pensar de las organizaciones. Inclusive, varias de las organizaciones más prominentes usan términos diferentes de Agile.

Modelos de madurez de la Agilidad Organizacional

La tentación inmediata será entonces proponer un modelo de madurez de la Agilidad Organizacional (¿uno más?) como es normal en casi todo aspecto organizacional a partir de la propuesta de Richard Nolan en 1973, en donde se definían las etapas del crecimiento de las organizaciones de TI, pero que adquiere relevancia en 1986 con la propuesta de Watts Humphrey (ya en la Universidad de Carnegie Mellon) aplicado a los procesos de Ingeniería de Software.

De ahí en adelante, hemos visto como han pululado las propuestas de modelos de madurez en diferentes áreas (PMMM para gerencia de proyectos, HRMM para gerencia de recursos humanos, por solo mencionar algunos). Aún el autor, en algún momento propuso uno relacionado con los procesos de gestión estratégica (SMMM, Strategic Management Maturity Model).

Estos modelos normalmente definen cinco etapas por las que una organización pasa (Inicial, Repetible, Definido, Capaz y Eficiente) con definiciones ¿claras?, sobre lo que se espera que la organización haga de acuerdo con su etapa de desarrollo. Estas etapas, son esencialmente secuenciales y suponen una serie de acciones que permitirán la evolución de una etapa a la siguiente, existiendo organismos certificadores “que dan fe” de que la organización está a ese nivel.

Sin embargo, pienso que el solo pensar en un modelo de madurez para Agilidad Organizacional es contra la esencia misma de esta. Me explico, los modelos de madurez están fundamentados en largos y costosos planes de evolución, donde los beneficios (¿certificación? y otros) son alcanzados luego de mucho tiempo y qué además, terminan desvirtuando el proceso en sí, al convertirse la certificación en el fin de la iniciativa.

Escalando Agile

Bajo mi perspectiva, los retos más importantes que enfrentan las organizaciones para ser ágiles tienen que ver con la extensión de lo marcos de referencia más allá del dominio de desarrollo de software y más importante el hacer que el pensamiento ágil trascienda y se instale en toda la organización.

Con respecto al primer reto, es imprescindible que se deje de asociar ágil con desarrollo de software. Los conceptos y sobre todo la mentalidad es completamente agnóstica y por lo tanto aplicable en todos los rincones de la organización. No será la primera ni tampoco la última vez en que conceptos originalmente concebidos en un área funcional terminan siendo adoptados como prácticas empresariales de alcance general. Además, de que de forma natural la Agilidad Organizacional se basa en el trabajo de equipos multidisciplinarios autoorganizados entregando valor al cliente en el menor tiempo posible con el menor consumo de recursos posible.

Respecto del segundo reto, existen una serie de propuestas de marcos de referencia, cuyo objetivo fundamental es ofrecer una respuesta a preguntas cómo: ¿cómo se manejan los esfuerzos que involucran más de 9 personas?, ¿qué tan grande puede crecer el equipo?, ¿cómo se manejan los programas?, ¿cómo los portafolios?, o principalmente cómo reporto el progreso de grandes iniciativas si no tengo un plan completo de la misma? Sin embargo, desde mi perspectiva estas propuestas hacen poco o muy poco, por el cambio de mentalidad requerido.

Esencialmente, el mensaje se da en el sentido de: “a nivel de la gestión de alto nivel no es necesario cambiar nada, sigan pensando en la misma forma y desde aquí haremos los cambios necesarios para que el impacto de la adopción de estas nuevas prácticas sea el menor posible” y ahí, para mí, hay una falla fundamental, pues la convivencia de las dos visiones generará una tensión que dará al traste con todo el esfuerzo.

Sobre marcos de referencia ágiles

Ya hay suficientes áreas que llevan a las familias, organizaciones y sociedades a interminables e improductivas discusiones, por lo que no es mi intención contribuir con una más, y si bien es cierto cada persona u organización adaptará la propuesta (¿marca?) que más le resulte atractiva, hay algunas aseveraciones importantes de considerar.

Adoptar algún marco de referencia “ágil” no hace a una organización ágil. Por un lado, es muy común que los equipos cumplan con alguna práctica o ceremonia, sin realmente entender el porqué de la misma. En esta situación, el proceso se vuelve un fin y no una vía, y toda la idea se desvirtúa.

Entre menos prescriptivo sea un marco de referencia es más ágil. Pese a que algunos marcos de referencia ágiles se presentan como tales, algunos terminan siendo excesivamente prescriptivos y hasta burocráticos, separándose de la misma esencia de ágil.

La agilización debe fluir en todas direcciones. Es iluso pensar que la agilización llegará a toda la organización, a partir de un esfuerzo puntual. La agilización y el establecimiento de la mentalidad debe contagiar toda la organización y los focos de expansión deben situarse en toda la organización y preferiblemente, en forma temprana, al más alto nivel de la organización.

Los beneficios de la agilización deben vivirse en todo nivel. Cualquiera que sea el o los marcos de referencia adoptados, su aplicación debe brindar beneficios concretos y tangibles en por lo menos tres niveles: personal, equipo y organizacional.

En resumen, la Agilidad Organizacional es un componente necesario más no suficiente en la vía hacia una Transformación Digital exitosa. En una futura entrega se analizarán otros componentes.

IMPORTANTE: Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivamente las de los autores y no necesariamente representan la opinión de la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC) o sus afiliados.